NLP und Change Management

Viele Projekte in Unternehmen werden nicht wie geplant fertiggestellt beziehungsweise schlagen fehl, weil entweder die Bedürfnisse der Kunden nicht erfüllt werden können oder Probleme bei der Kommunikation zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber auftreten. NLP (neuro-linguistische Programmierung) gilt hierbei als bedeutsames Konzept, um die Kommunikationsfähigkeiten zu steigern und ein besseres Verständnis des Gesprächspartners zu erreichen.

Diese Arbeit handelt von NLP und den unterstützenden Einsatzmöglichkeiten bei Veränderungsprozessen in Unternehmen (vgl. [Roberts 2006]: 17-18).

Change Management

Was ist Change Management?

Change Management ist die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation nach dem Veränderungsprozess vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen. Change Management (Veränderungsmanagement) lässt sich in vier Kernthemen unterteilen:

• Entwicklung und Umsetzung einer Vision
• Kommunikation mit den Betroffenen
• Beteiligung der Betroffenen
• Qualifizierung der Betroffenen

Phasen des Change Managements

Die Kernthemen des Change Managements werden dann berührt, wenn eine Organisation Veränderungen initiiert. Change Management findet somit in folgenden Phasen statt:

• Planung
• Umsetzung
• Evaluierung

Mit der Entwicklung einer Vision fällt der gemeinsame Startschuss für den Prozess. Zeitlich leicht verzögert beginnen sowohl Kommunikation über die Veränderung als auch die Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern. Dies findet noch in der Planungsphase statt. Während der Umsetzungsphase beginnt die Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter (vgl. [Stolzenberg 2009]: 5-6).

NLP

Was ist NLP?

NLP ist das Akronym für neuro-linguistische Programmierung und gilt, wie schon erwähnt, als bedeutsames Konzept für Kommunikation und Veränderung vor allem im beruflichen Umfeld. Es untersucht die Muster (Programmierung), die durch die Interaktion zwischen Gehirn (Neuronen), der Sprache (Linguistik) und dem Körper erzeugt werden. NLP wurde vom Psychologen Richard Bandler und dem Linguisten John Grinder Anfang der Siebziger Jahre in Kalifornien entwickelt.

Gründzüge der NLP

Rapport

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ ist einer der fünf Kommunikationsgrundsätze von Paul Watzlawick. Diese Aussage beruht auf der Tatsache, dass, sobald sich zwei Personen gegenseitig wahrnehmen, diese auch miteinander kommunizieren. Dies findet auch in der NLP Niederschlag.

Bei der Kommunikation mit Personen wird laut NLP auf die eigene (Körper-)sprache geachtet und, wenn notwendig, diese auch dementsprechend angepasst, um Sympathie beim Gesprächspartner zu finden und eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre zu erreichen.

Rapport bezeichnet diese positive Beziehung und wird in zwei Phasen unterteilt:

• Mirroring (spiegeln, auch Matching genannt) beschreibt das Angleichen der verbalen und non-verbalen Signale an die des Gesprächspartners.
• Leading (führen) beschreibt die bewusste Veränderung der eigenen Signale, um den Gesprächspartner folgen zu lassen und das Gespräch zu führen
  (vgl. [Roberts 2006]: 19-26).

Präzision der Sprache (Metamodell)

Menschen kommunizieren mit sich selbst (Bewusstsein) und miteinander unter Einsatz von Sprache. Die Sprache ist das Hauptmedium unserer Kommunikation, um eigenen Erfahrungen und Gedanken Ausdruck zu verleihen. Des Weiteren verfügen Menschen laut NLP über innere Landkarten, die ein reduziertes, subjektives und verzerrtes Abbild der Realität darstellen. Da Information durch die Transformation der Erfahrungen und Gedanken und durch die verschiedenen Erlebnishintergründe der Gesprächspartner (Landkarten) verloren geht, kommt es zu interpretatorischen Missverständnissen.

Um diesen Missverständnissen vorzubeugen, haben Bandler und Grinder ein Metamodell entwickelt, das in folgende drei Kategorien eingeteilt ist:

• Informationen einholen: Diese Kategorie beinhaltet laut NLP das Hinterfragen, um Informationen über subjektive Wirklichkeit zu erhalten (mit den Fragewörtern Wer, Was, Wo, Wann und Wie). Hierbei unterscheiden Bandler und Grinder zwischen drei verschiedenen Aussagearten:
  • Deletions (Tilgungen) sind Aussagen, die gewisse Informationen nicht beinhalten. Beispielsweise kann der Gesprächspartner nur schwer erahnen, wer bei der Aussage „Sie hören mir nicht zu“ gemeint ist.
  • Generalisations (Verallgemeinerungen) sind Aussagen, die in immer und überall geltenden Regeln übersetzt werden. Beispielsweise ist die Aussage „Frauen sind schlechte Autofahrer“ eine Verallgemeinerung.
  • Distortions (Verzerrungen) sind Situationsaussagen, die mit Ausdrücken versehen sind, die die Situation trüben oder ausschmücken. Beispielsweise ist die Aussage „Mein Chef ist streng“ verzerrend und wird von Gesprächspartnern unterschiedlich aufgenommen.
• Grenzen erweitern: Diese Kategorie dient zur Erweiterung der inneren Landkarten und unterteilt sich in zwei Arten:
  • Modaloperatoren kommunizieren etwas als notwendig oder möglich, ohne die dahinterliegenden Konsequenzen anzugeben (Schlüsselworte sind „können“, „wollen“, „sollen“, „müssen“, „dürfen“, z.B. „Wer A sagt, muss auch B sagen“).
  • Universalquantoren beschreiben Sachverhalte in absoluten Extremen (Schlüsselwörter sind „immer“, „nie“, „absolut“, „total“, „jeder“, z.B. „Ich bekomme immer die miesen Jobs zugeteilt“).
• Bedeutungsveränderung: Die letzte Kategorie des Metamodells unterteilt sich in folgende zwei Arten:
  • Gedankenlesen (Mind Reading) wird durchgeführt, wenn jemand behauptet oder annimmt, dass sein Gegenüber etwas denkt oder fühlt ohne sich vergewissert zu haben (z.B. „Jeder im Team denkt, dass ich arrogant bin.“).
  • Ursache und Wirkung (Cause and Effect) beschreibt Aussagen, die implizieren, dass Sachverhalt X automatisch Sachverhalt Y auslöst (z.B. „Er ist immer zu spät. Das macht mich wütend.“).

Durch die ständige Präzisierung der Sprache und das Hinterfragen von gewissen Aussagen kann zwischen Gesprächspartnern ein klareres Verständnis geschaffen werden, das, in punkto Change Management, Vorteile im Bereich der Kommunikation bringt (vgl. [Roberts 2006]: 27-48).

Fehlerursachen im Change Management

Nach Martin Roberts gibt es folgende Gründe, anhand welcher viele Change Management-Projekte nicht das geforderte Ergebnis liefern beziehungsweise allgemein fehlschlagen:

• Das Top-Management wird von externen Beratern überzeugt, dass ein Change notwendig ist, sieht selbst aber nicht die Eindeutigkeit für die Veränderung.
• Die Ziele des Projektes werden nicht flexibel an die sich ändernde Umwelt angepasst.
• Change-Projekte werden von externen Beratern durchgeführt, die die Expertise aber nicht besitzen.
• Projektleitung stößt auf größeren Widerstand als vorhergesehen (wenn beispielsweise die komplette Planung des Change-Projektes in völliger Isolation durchgeführt wird).
• Die Implementierung benötigt länger als geplant.
• Das Top-Management lässt sich von anderen Projekten ablenken und stuft diese höher ein.
• Größere Probleme treten in der Umsetzungsphase auf, waren in der Planungsphase aber nicht identifiziert.
• Schlüsselaufgaben in der Umsetzungsphase sind nicht detailliert genug definiert.
• Die Veränderung ist so neuartig, dass die Erwartung nicht erfüllt werden kann („A bridge too far“, tritt vor allem bei der Einführung von neuen Technologien auf bzw. bei Veränderungsprojekten, von denen man sich einen Wettbewerbsvorteil erhofft).

Richtige Definition von Problemen

Wenn in einem Change Management-Projekt ein Problem auftritt, besteht die Schwierigkeit darin, das Problem richtig zu definieren. Schlecht definierte Probleme weisen folgende Eigenschaften auf:

• Verallgemeinerte Darstellung
• Unklare Grenzen
• Lange Historie
• Beteiligte finden verschiedenste Ursachen
• Mehrere Symptome, aber wenige identifizierbare Ursachen
• Mangelnde Zuweisung von Verantwortlichkeiten

(vgl. [Roberts 2006]: 75-98)

Um eine exaktere Beschreibung definieren und das Problem adressieren zu können, erarbeitete Martin Roberts mit seinem Team folgende Liste mit Fragen:

• Was ist der Fehler?
• Wie lange besteht das Problem bei uns schon?
• Was hat das Problem verursacht?
• Was hat zum Problem beigetragen?
• Wie schränkt uns das Problem ein?
• Was passiert, wenn das Problem bestehen bleibt?
• Was war/ist der schlimmste Fall des Problems?
• Wie haben wir bereits versucht das Problem zu lösen?
• Wer ist noch davon betroffen?
• Wer sind die Verantwortlichen?
• Ist das Problem zu groß, um es als Ganzes zu lösen?
• Lösen wir das richtige Problem?

(vgl. [Roberts 2006]: 99-101)

Kritische Erfolgsfaktoren eines Change Management-Projektes

Kritische Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors, CSFs) spielen in Change Management-Projekten eine große Rolle. Bei Projekten, die fehlschlagen, sind diese Faktoren schlecht formuliert beziehungsweise gar nicht vorhanden. CSFs sind Marker oder Daten, die bestimmen, ob das Projekt ein Erfolg oder ein Misserfolg wird. Daher muss jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter im Projekt davon in Kenntnis gesetzt werden, dass es diese kritischen Erfolgsfaktoren gibt und wie sie ihren Beitrag dazu leisten können, dass diese erfüllt werden.

Des Weiteren ist es in größeren Projekten wichtig, dass es Subgruppen von Erfolgsfaktoren innerhalb eines übergeordneten Erfolgsfaktors geben kann, die auch genau formuliert werden müssen (vgl. [Roberts 2006]: 116-118).

Komplexität von Change Management-Projekten

Sehr viele Change Management-Projekte sind sehr komplex (vor allem bei der Einführung von neuen Technologien oder Erfindungen) und nur wenige Experten, die direkt involviert sind, verstehen den vollen Umfang. Von Führungskräften und externen Beratern wird vorausgesetzt, dass sie die komplette Tragweite des Projektes verstehen, auch wenn sie dies nicht tun. Vor allem bei IT-Projekten kommt es vor, dass Führungskräfte, die sonst in einem anderen Bereich tätig sind, nicht den kompletten Umfang des Veränderungsprojektes verstehen. Hierbei kann das NLP-Metamodell helfen, über richtige Fragestellungen Probleme beim Verständnis des Projektes herauszufinden (vgl. [Roberts 2006]: 122-125).

Lösungen für Change Management

Nach Martin Roberts muss eine Unternehmung Veränderungsprozesse durchführen, um überleben beziehungsweise Erfolg haben zu können. Die Aussagen „Never change a running system“ und „If it ain’t broke, don’t fix it“ stimmen in diesem Zusammenhang nicht. Des Weiteren führt ein evolutionärer Veränderungsprozess eher zum Erfolg als ein revolutionärer, da die Risiken ungemein niedriger sind.

Richtige Lösungsfindung

Nachdem das Problem richtig identifiziert und klassifiziert wurde, passieren immer noch sehr viele Fehler auf der Suche nach der richtigen Lösung. Nach Gerald Nadler und Shozo Hibino gibt es sieben wichtige Prinzipien bei Lösungsfindungsprozessen:

• Jedes Problem ist einzigartig. Zu versuchen eine Lösung aus einer anderen Arbeitsumgebung zu kopieren kann längere Zeit in Anspruch nehmen als eine neue Lösung für das Problem zu kreieren.
• Es gilt zu versuchen, mit kausalen Fragen eine breitere Palette von Problemlösungen zu erreichen.
• Fragen über die Vorstellung der Arbeitsumgebung, nachdem die Lösung etabliert wurde, helfen bei der Lösungsfindung.
• Das Problem in einem größeren System zu betrachten hilft bei der Effektivitätssteigerung der Lösung.
• Es gilt zu versuchen, die Menge an Information, die zur Lösung des Problems beiträgt, zu limitieren.
• Mitarbeiter und Führungskräfte sind in den Lösungsfindungsprozess zu integrieren, andererseits wird sich kein Erfolg einstellen.
• Die Lösung selbst ist nur ein Teilstück der kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens, daher werden Lösungen auch erweitert und angepasst.

(vgl. [Roberts 2006]: 139-141)

Vorhandene Lösungen erweitern

Die ständige Adaptierung der vorhandenen Lösung kann in Zukunft dem Unternehmen sehr viel Zeit und Geld sparen, wie Nadler und Hibino auch in ihrer Prinzipienliste definieren, unabhängig von der Komplexität des Projektes. Die brillante Idee von heute ist morgen womöglich schon der Flaschenhals im System.

Richtige Definition von Lösungen

Mithilfe des Metamodells und der richtigen Definition des Problems (siehe 4.1 Richtige Definition von Problemen) sowie die kritischen Erfolgsfaktoren (siehe 4.2 Kritische Erfolgsfaktoren eines Change Management-Projektes) als Inputparameter hat Martin Roberts die folgende Liste zur richtigen Definition von Lösungen aufgestellt:

• Was wollen wir definitiv mit der Lösung erreichen?
• Warum wollen wir diese Lösung?
• Wie werden wir wissen, ob wir die Lösung etabliert haben?
• Was könnte uns daran hindern eine effektive Lösung zu etablieren?
• Unter welchen Umständen wird die Lösung etabliert?
• Wenn wir die Lösung etabliert haben, was wird sich noch verbessern?
• Welche Ressourcen, die bereits verfügbar sind, können verwendet werden, um die Lösung zu erreichen?
• Welche neuen Ressourcen werden benötigt?
• Wie sieht der erste Schritt aus, den wir jetzt unternehmen können?

Viele der Antworten auf diesen Fragenpool fallen des Öfteren unter die Kategorien „Verallgemeinerung“ beziehungsweise „Tilgungen“ des NLP-Metamodells und müssen dementsprechend bearbeitet werden.

(vgl. [Roberts 2006]: 146-147)

Zusammenfassung

NLP ist ein mächtiges Konzept zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Da Projekte einmalige Prozesse im Spannungsfeld Zeit, Kosten und Ressourcen darstellen, ist ein gemeinsames Verständnis der Projektbeteiligten sehr wichtig. Gezielte Fragestellungen und die Einhaltung einiger NLP-Regeln sind vor allem im Bereich Change Management zur Unterstützung von Veränderungsprozessen sinnvoll und tragen dazu bei, dass Projekte wie geplant fertiggestellt werden und nicht fehlschlagen.

Literaturverzeichnis

[Roberts 2006]: Roberts PhD, Martin, Change Management Excellence – Putting NLP to Work, 2006, ISBN: 978-190442467-3

[Stolzenberg 2009]: Stolzenberg, Kerstin, Heberle, Krischan, Change Management: Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, ISBN: 978-354078854-6